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Transformação Digital
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Business Transformation

Nos últimos cinco anos, de 2015 a 2020, costumo dizer que o tema cultura organizacional atinge seu pico de discussão durante o fechamento do semestre e tem seu vale de discussão nas férias de julho e no final de ano – quando as férias substituírem a preferência da liderança nas organizações.

Esta afirmação sempre foi motivo de quebra-gelo entre meus colegas, clientes e especialistas do mercado, mas, no fundo, a maioria concordava com esta relação. Parecia que o tema de cultura organizacional se aquecia quando a organização precisava que o planejamento estratégico voltasse aos trilhos e, quando o fechamento era superado, o tema da vez era falar das férias que estavam se aproximando. E o ciclo se repetia, ano após ano. 

Hoje, com um pouco mais de vivência nas jornadas de transformação, o quebra-gelo ainda é válido, porém o tema ficou bem mais claro. Posso dizer que a cultura é muito mais complexa e as abordagens mais comuns que encontramos em muitas discussões atualmente tentam reduzir o tema em propostas simplistas e reducionistas, sem representar um coletivo. 

A cultura organizacional e as expectativas de um mercado digital

Começamos com uma definição para cultura organizacional como sendo a “soma de todas as certezas compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua história”. Podemos traduzir como normas e valores de uma organização. Um grupo aprendeu o que deve ser feito e o que deve ser evitado em uma situação específica de sua indústria ou dentro de um segmento do mercado. Estes aprendizados foram transmitidos entre os stakeholders e acabou se tornando em crenças. É o nosso famoso “não se mexe em time que está ganhando”.

Fato é que muitas crenças ajudaram lideranças a preservaram seus posicionamentos junto ao mercado, porém a velocidade mudou. As expectativas dos clientes, dos colaboradores e do mercado aumentaram em uma proporção assustadora nas últimas décadas. Tome como exemplo a adoção de produtos. Para atingir 50 milhões de usuários, a indústria automobilística levou mais de 60 anos, a indústria de televisores, um pouco mais de 20 anos; a indústria de celulares, 12 anos, e o Facebook três anos. O Tiktok, hoje um dos aplicativos mais conhecidos, atingiu o incrível número de 36 milhões de usuários por dia em XX tempo. 

A combinação de tecnologias permitiu o desenvolvimento de soluções com custo acessível e o acesso de bilhões de pessoas à dados e informações, antes resumidos à um número restrito de organizações. Só que as pessoas, como organismos vivos, possuem uma curva de aprendizado mais modesta se comparada a exponencialidade da disrupção tecnológica.

A incansável busca pela eficiência e pela melhor adaptação às mudanças provocou uma transformação na forma que enxergamos e praticamos a cultura organizacional e o papel da liderança neste novo contexto.

Poder e liderança como fatores de influência de uma cultura organizacional

Em uma época não tão distante, as relações organizacionais eram baseadas exclusivamente em estruturas hierárquicas e normas rígidas como fonte de poder. Qualquer tentativa de exercer poder que não tinha origem em hierarquia e normas era considerada exercício ilegítimo do poder – ou seja, “um motim”. 

Poucos anos depois, o modelo de poder começava a dar lugar para o management, termo bem comum hoje, mas ainda pouco exercido na época. Neste momento, a hierarquia ainda era presente, porém as incertezas faziam parte do modelo de gestão que buscava um estado de ordem e de disciplina, através de estruturas e papéis bem definidos.

E, em pouco tempo, o conceito de liderança tomou o lugar do exercício explícito do poder e, na década de 2000, surgiu um pensamento onde o “poder é sutil e ambíguo, pois em seu exercício cada indivíduo, independentemente de sua posição na estrutura social, é titular de certo poder”. Na prática, é o que buscamos atualmente com uma liderança servidora:

  • Desenvolve competências e talento
  • (Re)Estrutura organizações
  • Busca eficiência
  • Dá autonomia de forma consciente
  • Descentraliza informação e decisão

Pense na Microsoft em 1975. A cultura organizacional era reflexo de uma estrutura hierárquica com longa cadeia e centralização de decisões. Na época, fazia sentido e, provavelmente, foi fundamental para o seu sucesso. A internet ainda não era mainstream e a geração dominante buscava, na sua maioria, estabilidade. 

As gerações que sucederam, principalmente, os Boomers (1945-1960), buscavam novas abordagens para uma excelência operacional e a busca quase obsessiva pela eficiência. A Geração X (1961-1980) fez uso do Lean Production, derivado da filosofia da Toyota e do Seis-Sigma, introduzida pela Motorola e GE. Nesta época, a cultura da nova liderança estava alinhada com o individualismo, independência e o reconhecimento do “juntos somos mais fortes”.

Chegamos no presente, marcado pelos Millenials assumindo papéis de liderança e buscando modelos mais próximos de suas crenças e valores: curiosos e questionadores, inquietos, leais e ávidos por experiência. Estas características estão moldando a cultura organizacional para um modelo também mais ágil.

  • Processos no modelo empurrado e “one size fits all” estão se transformando em processos puxados e dinâmicos
  • A estrutura organizacional deixa de ser “eu” e formada em  silos para células “nós” em redes
  • A liderança deixa de comandar e controlar e passa a servir e inspirar
  • As motivações individuais e coletivas passam a fazer parte da equação e são medidas com transparência
  • A comunicação é ampla, transparente e omnidirecional
  • O papel do RH vai além de ditar normas e valores e passa a suportar a organização como um organismo complexo

FAANG: ame-a ou deixe-a

Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Alphabet – FAANG. É um anacronismo que se refere aos papéis das cinco maiores empresas de tecnologia na NASDAQ. Desde a explosão das startups e da corrida por unicórnios – empresas com valor de mercado superior a USD 1 bilhão, o sonho de muitos jovens e profissionais experientes, é uma oportunidade de trabalhar em um dos escritórios do Facebook, do Google ou da Amazon.

Conheço pessoas brilhantes que deixaram posições de destaque e, até mesmo, de liderança destas organizações para buscar desafios em outras empresas menores. Por quê?

Vamos começar pela Amazon. Anualmente, desde sua fundação em 1997, Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, publica suas cartas aos acionistas. Em uma análise realizada pela Harvard Business Review, cliente é a palavra mais citada na carta e compõem cerca de 15% do discurso – já chegou a 40%. Em segundo lugar, está a palavra relacionada ao varejo e, em terceiro, os colaboradores, com uma citação média de 4%. A cultura organizacional orientada ao cliente fica explícita. 

Os dados ajudam a explicar, mas não são suficientes para justificar um número crescente de colaboradores insatisfeitos. Em maio de 2020, o então vice-presidente Tim Bray, renunciou de sua posição como forma de protesto contra as demissões realizadas entre os trabalhadores que estavam em greve, devido às condições de insegurança da saúde, provocadas pela COVID-19. Outras notícias denunciam bullying e “insegurança psicológica”

E o Google? Conheço um empreendedor que admiro e tive oportunidade de acompanhar parte dos primeiros passos de sua agência – hoje considerada uma das melhores do Brasil pelo próprio Google. Ele trabalhou por um período de alguns anos no Google e comenta publicamente um incômodo com a cultura organizacional que ele experimentou lá. Também conta como essa dissonância entre cultura impactou sua vida pessoal e profissional. 

A divergência entre uma cultura organizacional com crenças e valores pessoais sempre irá ocorrer, principalmente quando falamos em uma organização com mais de 100 mil colaboradores como a Alphabet e quase 800 mil colaboradores como a Amazon. 

Então como construir uma cultura organizacional a prova de falhas? 

Talent Is The New Black

Um talento é único – já diziam meus avós. Na época deles, o talento foi uma forma de garantir estabilidade como colaborador na mesma empresa por 30 anos. Meus pais usaram seus talentos em busca de segurança para família. Minha geração usa o talento para explorar novas fronteiras e ganhar dinheiro. Agora, temos uma geração que finalmente reconheceu que o seu talento é uma moeda de troca valiosa. 

Em um projeto de Transformação Ágil, uma grande empresa do setor financeiro pediu nossa ajuda em um problema que eles estavam enfrentando: uma perda significativa de talentos, sem motivos aparentes, em um período muito curto de tempo.

Quando fizemos a imersão na organização e o diagnóstico do desafio, encontramos um excelente roadmap para transformação digital, prevendo investimentos em tecnologia, revisão do planejamento estratégico, novas estruturas organizacionais, entre outros pontos importantes para o sucesso da iniciativa.

Só faltou contar todo plano para a organização, alinhar as expectativas dos stakeholders e buscar um reequilíbrio na cultura organizacional que suportasse as mudanças. No momento que um superintendente se torna product owner e, de repente, passa a receber instruções de um scrum master com posição de coordenador, este indivíduo perde parte de sua referência. 

Os artefatos e os símbolos que ele conhecia mudaram. Os valores também mudaram e alguns pressupostos básicos começaram a serem questionados. O resultado é uma insegurança psicológica com potencial desengajamento. Traduzindo, o talento vai buscar algo mais confortável – normalmente em outra organização.

O erro que encontramos foi reduzir o problema de cultura e talento como uma implementação de modelos ágeis. Eles acreditaram que todo mundo gostaria de trabalhar em um squad porém, ignoraram a necessidade do alinhamento e comunicação. Este é um tema de change management que eu explorei neste  outro artigo.

Aprendi muito com as falhas, talvez mais do que com os sucessos, em projetos de cultura e talento. Reforcei, na prática, toda teoria de Cultura Ágil que lemos, ouvimos e vemos atualmente. Um pouco do que Pia-Maria Thoren fala no seu livro Agile People, mas também o que Edgar Schein já falava no final da década de 1980. Cultura não é simples, pessoas não são simples. Precisamos olhar o todo e evitar nosso viés de tentar simplificar cultura como simplificamos tecnologia.

 

Publicado em:

Estrategias que Transformam

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