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Transformação Digital
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A evolução é uma revolução

Executivos de grandes e médias empresas enfrentam desafios diferentes do empreendedor que busca criar novas organizações para aproveitar mudanças nos padrões de consumo ou reduzir ineficiências tornadas aparentes por conta da crescente digitalização das relações de compra, fornecimento e distribuição de bens e serviços ao longo de toda cadeia produtiva.

Nos últimos anos, tenho discutido alguns aspectos desta transformação com dezenas de executivos C-Level de diversas áreas (TI, RH, Operações, Marketing, etc) e setores da economia em cursos e seminários na FGV. Eles relatam que sua maior dificuldade não é a falta de capital (embora ela também exista) ou o domínio da tecnologia, mas sim o desafio de inovar a partir de estruturas já existentes e que, bem ou mal, ainda geram um fluxo de caixa importante para a continuidade dos negócio e sustentar a transição para um novo modelo. O problema não é só nosso: segundo pesquisa do Gartner com 460 CEOs de empresas de médio e grande porte nos EUA e Europa, a “transformação digital” está no topo da agenda dos executivos, mas as dificuldades em fazer pessoas e estruturas colaborarem, seguida pela resistência dos processos atuais e a falta de pessoal para lidar tanto com as dificuldades técnicas quanto organizacionais são as principais barreiras para a mudança.

O economista Joseph Schumpeter já havia apontado para esta dificuldade em outro contexto tecnológico: o das transformações de organizações baseadas ao redor da máquina a vapor e do aço para as baseadas nos motores elétricos e na química. Para Schumpeter, as organizações enfrentam um dilema entre reinvestir parte de seus lucros em “exploitation” (fazer melhor o que já fazem, aumentando a eficiência operacional através da tecnologia) ou “exploration”, utilizar novas tecnologias para criar novas atividades que serão o motor do crescimento da empresa no futuro. A questão de fundo para quem está dentro de uma organização de médio/grande porte é como combinar o fluxo de caixa da empresa com o investimento necessário para manter a competitividade atual e o investimento necessário para consolidar as novas atividades? Obviamente, estou fazendo uma simplificação brutal do conceito, que é conhecido como “o dilema de Schumpeter”. Para quem quiser uma introdução mais sofisticada, este ensaio é um bom ponto de partida.

O problema é que é muito menos arriscado investir em “exploitation” do que “exploration”. E o primado da mentalidade do “retorno ao acionista” acima de qualquer outra consideração sobre a perenidade de uma empresa faz com que a aversão ao risco seja fator determinante no comportamento dos executivos que comandam a organização –até porque eles duram cada vez menos no mesmo emprego, conforme demonstram diversas pesquisas sobre carreira: um estudo da Korn Ferry mostra que os integrantes da direção de uma empresa ficam entre 4 a 5 anos no cargo, exceto os de marketing, com uma média de 3,5 anos.

Analisando o problema do ponto de vista de uma perspectiva mais psicológica, o hábito é a força mais poderosa do comportamento humano, e uma organização é um conjunto de hábitos, que fazem parte do cotidiano de centenas, às vezes milhares de pessoas. Portanto, é natural encontrar resistência quando se deseja realizar uma transformação de processos baseados em tecnologias analógicas (seja na ponta do consumo ou da produção) para outros baseados em tecnologias digitais de computação distribuída, como o protocolo da Internet (IP).

Muitas vezes, a frustração com processos de mudança mal sucedidos no passado pode gerar a impressão que somente através de rupturas radicais será possível implementar um novo modelo de negócios. Mas assim como a economia comportamental ensina que a mudança de hábito é fruto de uma combinação entre avaliações racionais, persistência e pequenas “recompensas”, o mesmo parece acontecer com processos de digitalização dentro das organizações. Eles são fruto da articulação entre uma visão de futuro com doses corretas de investimento (tanto em termos financeiros quanto temporais), pessoas, métodos e humildade (para reconhecer que muitas vezes parceiros externos conhecem nossos consumidores ou processos melhor que nós mesmos e também os erros de implantação que inevitavelmente irão ocorrer). Quando estes elementos estão presentes e contam com o apoio dos acionistas, as chances de sucesso são elevadas, como mostra, por exemplo, o que aconteceu com o Magazine Luiza. Em compensação, quando a visão de futuro é equivocada o resultado pode ser frustrante, como mostra o caso da Netshoes, que apresenta uma queda de 90% no seu valor de mercado nos últimos dois anos –um perfeito caso de “crescimento exponencial inverso”.

Acompanhando algumas experiências nos últimos anos, percebo que um bom ponto de partida para organizações envolvidas com a venda para o consumidor final (B2C), é perguntar como será a experiência de compra do nosso consumidor “médio” em 5 anos e em 10 anos. Isso pode ser feito com base em uma extrapolação de tendências atuais combinada com levantamentos sistemáticos sobre as insatisfações atuais dos clientes do nosso setor. A ideia básica aqui é olhar o que já acontece em mercados mais maduros que o nosso e então fazer uma adaptação para as particularidades locais. Como afirmou o premiado escritor de ficção científica William Gibson, “o futuro já chegou, mas não está igualmente distribuído”. Em algum lugar, talvez até mesmo em nosso país ou cidade, um grupo de pessoas já adotou tecnologias e comportamentos que serão predominantes até o final da próxima década (não se apavore se também descobrir que um concorrente seu foi o primeiro a oferecer serviços ou produtos para estes consumidores: a história mostra que dificilmente os pioneiros em um novo mercado são os que vão triunfar nele depois –é o mito do “first mover”). Uma dica adicional: nenhum mercado reflete perfeitamente o de outro país.

Existem diferenças culturais, demográficas, econômicas e regulatórias importantes. Não adianta simplesmente pegar o que acontece no mercado chinês e achar que nosso futuro é o que eles estão vivendo hoje.

É a partir desta visão que se pode articular propostas de valores para este consumidor do futuro, levando em conta o que nossos concorrentes diretos estão fazendo e também o que acontece em setores adjacentes, envolvidos no nosso processo produtivo –o melhor exemplo neste caso é pensar que, quando o iPhone foi lançado, ninguém se deu conta do impacto que ele teria no setor de táxis. Surge então a questão crucial, ou pelo menos a mais “dolorosa”: qual a estrutura, em termos de processos, tecnologias, pessoas e capital que precisaremos ter para oferecer esta proposta de valor.

É neste momento que fica evidente um gap entre nossas capacidades atuais e as futuras. O grande risco aqui é acharmos que podemos preencher este gap somente com nossos recursos internos. Mas este é tema para um outro artigo.

 

Publicado em:

Estrategias que Transformam

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